illuminative management

·  مدیران عملیاتی به دنبال رتق و فتق و انجام امور جاری سازمان می‌باشند. افرادی پر مشغله، با تحرک بالا و برنامه ریزی‌های کوتاه مدت، سازماندهی‌های مرحله‌ای، بسیج منابع و امکانات حسب مورد، هدایت و کنترل ساعت به ساعت و یا متر دقیقه به دقیقه. این مدیران به تحقق اهدافی که سازمان برایشان تعیین نموده است می‌اندیشند مثلاً" یک مدیر عملیاتی در حوزه وظیفه‌ای تولید، به ساخت و اجرای سفارشاتی که تعیین گردیده است می‌اندیشد و یک مدیر عملیاتی در حوزه فروش به تحقق هر چه روان‌تر و سریع‌تر مراحل فروش فکر می‌کند. امور اجرائی سازمان در هر یک از حوزه‌های وظیفه‌ای، به عهده این دسته از مدیران است.

· مدیران میانی  در پی تبدیل داده‌های حاصل از عملیات سازمان به اطلاعات مفید و قابل تفسیر برای مدیران راهبردی یا استراتژیک می‌باشند. اوقات این مدیران بیشتر صرف تشکیل جلسات، تکمیل اطلاعات، و انجام مذاکرات می‌گردد. فعالیت این دسته از مدیران را می‌توان همانند پلی بین مدیران عملیاتی و مدیران راهبردی تصور کرد که نقش آداپتور دو سویه را در یک مدار ایفا می‌نمایند. تبدیل استراتژی‌ها به اقدامات عملیاتی و اعلام به مدیران عملیاتی، یا تعریف نتایج اجرائی به زبان راهبردی و تهیه گزارشات و نمودارها برای مدیران راهبردی، از متمایزترین ویژگی‌های این گروه از مدیران است.

·  مدیران استراتژیک یا راهبردی علیرغم عدم نیاز چندان به اطلاعات فنی کسب و کاری که به آن اشتغال دارند، از خبرگی، لیاقت، و شایستگی در تعیین عوامل کلیدی موفقیت (CSF) صنعت و نیز حساس بودن به آن برخوردارند. فرصت‌ها و تهدیدها و همچنین نقاط قوت و ضعف صنعت به صورت کلان و در گزارشهائی شماتیک، مورد توجه و علاقه آنان بوده و نگران پاسخ گوئی به سوالاتی از قبیل چگونه بهره وری را افزایش دهیم؟ عمر کدام محصولات روبه پایان است؟ به کدام بازارها رسوخ کنیم؟ جایگاه خود را در برابر رقبا چگونه حفظ کرده و یا بهبود دهیم و ... می‌باشند.  کوچک‌تر شدن سازمان‌ها و مشاغل و پیچیده‌تر شدن رفتار مدیران دو عامل است که با یکدیگر تناسبی مستقیم را بر قرار می‌نمایند. به عبارت ساده‌تر، رفتار مدیران در سازمان‌های بزرگ، همان‌طور که در بالا اشاره شد به صورت قراردادی و سنتی قابل تبیین می‌باشد ولی رفتار و اقدامات آنان در سازمان‌های کوچک ترکیبی از رفتارهای مدیران راهبردی، میانی، و عملیاتی است. فشرد گیو غلظت این ترکیب با بزرگی  سازمان‌ها یک تناسب معکوس را برقرار می‌نماید و مقدار عناصر این ترکیب نیز متأثر از مجموعه عوامل برون سازمانی، درون سازمانی، و ویژگی‌های فردی مدیر است که همگی در نوع رفتار، عملکرد، و تصمیم گیری‌های وی، مشهود می‌گردد. مدیران بنگاه‌های اقتصادی کوچک، گاهی به تنهایی مسئولیت هر سه سطح از مدیریت را عهده دار می‌باشند و این موضوع موجب کاهش کیفیت مدیریت سازمان و کوتاهی عمر مفید مدیر می‌گردد. این کاهش کیفیت در حوزه­هایی که مدیران ارشد سازمان‌ها و مشاغل کوچک به دلایل مختلف (شناختی، کمبود منابع، و ...) از آن غفلت می‌ورزند، بیشتر نمایان می‌گردد. به طور مثال اگر مدیر ارشد یک بنگاه اقتصادی از امکانات عملیاتی و فنی بیشتری برخوردار باشد، طبعاً" در راهبرد مجموعه نیاز به معاونت و مشاورت داشته زیرا که از پاسخ گوئی به سوال‌ها استراتژیک نظیر چگونگی بقاء و توسعه سازمان خود ممکن است باز بماند (یکی از دلایل کوتاهی عمر اکثر مشاغل کوچک). یا بر عکس، اگر مدیر نام‌برده در حوزه راهبردی صنعت خود دارای تمکن باشد، بایستی برای حوزه‌های عملیاتی و میانی سازمان نیز تمهیداتی را بیندیشد. این موضوع و پیچیدگی ترکیب آن می‌تواند مبنای منطقی رفتار و تصمیم گیری مدیران سازمان‌ها قرار گیرد.

به واقع تامین کاستی‌های یک مجموعه اقتصادی در حوزه منابع انسانی و سطوح مدیریت را می‌توان از مبرم­ترین نیازهای سازمانی به حساب آورد. شیوه این تامین نیاز خود مقوله قابل توجهی است که از حوصله این نوشتار خارج است. اما برون­سپاری (Outsourcing) را می‌توان به عنوان گزینه‌ای قابل تامل مدنظر قرار داد. بدیهی است که برون‌سپاری در سطح وظائف عملیاتی برای کلیه دست اندر کاران فعالیت‌های اقتصادی و کسب و کارها قابل هضم و توجیه است. اما آیا می‌توان تصور نمود که این‌گونه فعالیت‌ها در سطوح بالای سازمان‌ها (مدیریت راهبردی) نیز روزی برون‌سپاری گردد و پیمانکارانی برای این منظور به کار گمارده شوند!؟ البته شرکت‌های بزرگ غالباً" مدیران ارشد (مدیر عامل و رئیس یا حتی اعضاء هیئت مدیره) را از بیرون (افرادی به غیر از شرکاء و صاحبان سهام)   استخدام می‌نمایند که تا اندازه‌ای پاسخ به سوال فوق را آسان می‌کند. با این حال صاحبان مشاغل کوچک علیرغم نیازی که در بالا توضیح داده شد، حتی به استخدام مشاور در این حوزه‌ها نیز کمتر می‌اندیشند. این موضوع تا اندازه‌ای ناشی از ماهیت و ساختار سازمان‌های کوچک است، توضیح اینکه یکی از شاخص‌های اندازه گیری مشاغل، تعداد کارکنان است ولی اداره بنگاه اقتصادی توسط خود مالک آن نیز، از دیگر سن جه های تشخیص مشاغل کوچک می‌باشد. به بیانی دیگر صاحبان و شرکاء سازمان‌های کوچک علیرغم هیچ‌گونه ممنوعیت قانونی برای برون‌سپاری وظائف سطوح بالای سازمان خود، اصولاً" خود (با آنچه در توان دارند) مدیریت مجموعه را عهده دار می‌گردند. شاید این بدان علت است که مشاغل کوچک حسب شرایط خود به سرمایه گذاری زودبازده و کوتاه مدت (عملیاتی)، می‌اندیشند تا اقدامات راهبردی و است را تز یک، که البته این رفتار چیزی از اهمیت جبران کاستی‌های اشاره شده را کاهش نمی‌دهد. البته شرایط متحول و بی ثبات محیطی و منابع محدود (علمی و مالی) این‌گونه سازمان‌های کوچک، در نحوه تصمیم گیری و رفتار آنان بی اثر نیست. با این حال هیچ‌یک از این موارد نمی‌تواند حساسیت و اهمیت تفکر استراتژیک و راهبردی در یک بنگاه اقتصادی (حتی کوچک) که بیشتر در حوزه منابع انسانی و مقدمتا" در سطوح مدیریت اشاعه و گسترش پیدا می‌کند را تحت‌الشعاع قرار دهد. عدم تشخیص اولویت‌ها برای سرمایه گذاری یا هزینه کردن، نتایجی جز هدر دادن منابع (انسانی و مالی) در پی نخواهد داشت که سازمان‌های فاقد ابزارهای اندازه گیری، حتی از نتیجه این موضوع نیز بی اطلاع و غافل خواهند ماند.