استفاده از شايستگي ها در شناسايي كاركنان با عملكرد بالا "Using Competencies to Identify High Perfo

مقدمـه

همه ما تاكنون ديده ايم، دو فرد با انگيزه كه داراي تحصيلات، تجربه و مهارت هاي مشابه هستند بر روي نقشهاي جديد ارتقا پيدا مي كنند و يكي از آنها به سرعت و با سهولت به سمت عملكرد بهتر و دستيابي به نتايج بالاتر حركت مي نمايد ليكن ديگري تنها به سطح حداقلي از موفقيت دست پيدا كرده و سبب نااميدي خودش و ديگران مي گردد. هميشه از خودمان اين سوال را مي پرسيم كه «چرا يكي از آنها موفقتر از ديگري بود؟»

اين پرسش خوبي است زيرا چالشي است كه امروزه سازمانها با آن درگير هستند. اگر باهوش ترين و
 با تجربه ترين افراد هميشه در محيط كاري موفق نيستند، پس صاحبان كسب و كار (مديران) چگونه
مي توانند كاركنان بالقوه ستاره خود را شناسايي كنند؟

شركتها مي توانند با كنار گذاشتن تستهاي IQ يا ديگر مواردي كه صرفا" سطح هوش را اندازه گيري
مي كند، كار خود را شروع نمايند. ديويد مك كللند ¹، روانشناس شهير دانشگاه هاروارد اين موضوع را در مقاله اي كه در سال 1973 با عنوان "آزمودن شايستگي ها به جاي سنجش هوش" منتشر نمود، تائيد
مي نمايد.

مك كللند با مطالعات خود نشان داد كه تستهاي استعداد كه به طور سنتي به وسيله روانشناسان براي
پيش بيني عملكرد استفاده مي شدند در واقع عملكرد شغلي را پيش بيني نمي كردند. بعلاوه اين تستها اغلب ريشه فرهنگي داشتند و بنابراين در همه جا قابل استفاده نبودند. وي همچنين دريافت كه ديگر معيارهاي سنجش سنتي مثل نتايج و منابع آزمون كه در فرايند به كارگيري افراد مورد استفاده
 قرار مي گرفتند نيز در پيش بيني موفقيت شغلي، ضعيف عمل مي كردند.

David McClelland (1

Competencies (2

 

مك كللند تلاش كرد گزينه ديگري از آزمون هوش و استعداد سنتي را پيدا كند كه اندازه گيري عميق تري را در پي داشت و وي آن را "شايستگيها²" ناميد. يك شايستگي به عنوان صفت مشخصه يك فرد تعريف شده است و وي را قادر مي سازد عملكرد بالايي در شغل، نقش يا موقعيتي كه به او داده شده است، ايفا نمايد.

 مك كللند در فرايند تحقيقاتش بر روي شايستگي ها، دو ابزار كليدي را براي كمك به توانمندي رويكردش برقرار نمود:

1) نمونه هاي معيار (سنجش)¹

2) مصاحبه هاي وقايع رفتاري²

 

1) نمونه هاي معيـار: مك كللند با مطالعه دو گروه مجزا (يك گروه ستاره ها و گروه دوم افراد با عملكرد متوسط)، آنچه كه واقعا" سبب عملكرد متفاوت و ايجاد موفقيت در شغل مي گرديد را جستجو نمود. اين روش كه اثبات كرد به طرز عالي در پيش بيني موفقيت آينده افراد، موفق شده است اساس رويكرد
گروه Hay در ارزيابي، انتخاب و توسعه افراد قرار گرفت. اين رويكرد به لحاظ سادگي در مفهوم و كاربرد، قابل توجه است.

 2) مصاحبه هاي وقايع رفتاري: مك كللند در تحقيقاتش براي درك عواملي كه سبب موفقيت افراد برتر مي شود، متوجه شد كه نه تنها آنچه اين افراد انجام مي دهند بلكه تفكرات و احساسات ايشان زمينه ساز اعمال آنها بوده و در موفقيت آنها نقش مهمي دارند. مصاحبه وقايع رفتاري يك مصاحبه بسيار ساختار يافته است كه به جاي تمركز بر محتواي شغل، بر خصوصيات افرادي كه مصاحبه مي شوند تمركز مي نمايد.

مصاحبه وقايع رفتاري، الگوهاي رفتاري و فكري ريشه اي عميق افرادي كه در مشاغل مورد مطالعه موفق هستند را شناسايي مي كند. اين الگوهاي فكري و رفتاري، صفات پنهاني را كه تاثير قابل توجه در رفتار داشته و آن را به سمت عملكرد عالي سوق مي دهند، آشكار مي سازد.

ادامه نوشته

عوامل موثر در شيوه هاي رهبري در سازمان

به منظور اعمال مديريت موثر و ارتباط موثر كاركنان و مديريت در سازمانها موارد مطروحه زير قابل توجه مي باشد .

1) توان رهبر سطح كارآيي او را تعيين مي نمايد در اين رابطه استعداد بالقوه سازمان نيز مشخص مي شود . رهبر فرصت تازه بوجود مي آورد . بدون رهبري در سازمان موفقيتي حاصل نمي شود . در حقيقت كارائي سازماني و فردي بستگي به قدرت رهبري دارد . از طرفي در سازمان هميشه افراد موفق و باهوشي يافت مي شوند كه مي توانند تا آن حدي پيش روند كه محدوديتهاي توان رهبري ايشان اجازه مي دهد .

2) ميزان حقيقي توانايي رهبري درجه نفوذ رهبر است نه بيشتر و نه كمتر . در سازمانها هر كسي رهبر نمي شود اما ممكن است يك رهبر ظهور نمايد هنگاميكه از فردي تبعيت مي كنند و كاركنان كنجكاوانه كه وي چكار مي كند مطمئن باشيد كه رهبري ممتاز وجود دارد در حقيقت رهبر راه نفوذ بر قلبهاي كاركنان است رهبري اكتسابي نيست تنها چيزي كه يك عنوان مي تواند به همراه بياورد اندكي زمان است كه در آن فاصله مي توان ميزان نفوذ رهبر را در ديگران ملاحظه نمود در رابطه با رهبري پنج اصل وجود دارد افسانه مديريت ، افسانه تجارت پيشگي ، افسانه دانش ، افسانه پيشگامان ، افسانه مقام بايد براي دست يافتن به رهبري در سازمان زحمت زيادي كشيد .

 

ادامه نوشته

چرا برنامه ريزي منابع انساني بايد در راستاي برنامه ريزي استراتژيك سازمان قرار گيرد؟

  استراتژيها ابزاري هستند كه شركت ميتواند بدان وسيله به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد.استراتژي منابع انساني ، آن دسته ازبرنامه ها ، سياستها وفعاليتهاي مبتكرانه درزمينه منابع انساني است كه براي ايجاد رابطه تنگاتنگ بين منابع انساني بااهداف كلي استراتژيك سازمان طراحي شده است .منابع انساني در سازمان همانند ساير منابع به شمار مي روند و داراي مديريت خاص خود هستند.هر چه در سطوح سازمان بالاتر مي رويم،مديريت منابع انساني از شيوه هاي كمي به شيوه هاي كيفي متوسل مي شود.

ادامه نوشته

آسيب‌شناسي راهبردهاي ياددهي- يادگيري در آموزش‌هاي رسمي از ديدگاه دبيران و دانش آموزان

 هدف از پژوهش حاضر، آسيب‌شناسي راهبردهاي ياددهي– يادگيري در آموزش‌هاي رسمي از ديدگاه دبيران و دانش‌آموزان دبيرستان‌هاي شهر اصفهان مي‌باشد. در اين پژوهش به لحاظ ماهيت موضوع و اهداف پژوهش از روش توصيفي- پيمايشي استفاده شده است. جامعه آماري اين پژوهش، شامل کليه دبيران و دانش­آموزان دبيرستان­هاي شهرستان اصفهان مي­باشد که در سال تحصيلي(86-85) در مناطق پنج‌گانه و منطقه جي مشغول به تحصيل بودند؛ و جمعيت آن‌ها به ترتيب (8097) و(140250) نفر مي‌باشد. از اين تعداد با استفاده از فرمول حجم نمونه و در نظر گرفتن ميزان افت آزمودني، نمونه آماري براي دو گروه به ترتيب (110) و (240) نفر برآورد شد. سپس با جدا كردن پرسشنامه‌هاي مخدوش، نمونه آماري در دبيران 95 و در دانش‌آموزان 206 نفر به دست آمد.

افراد نمونه مذكور با استفاده از روش نمونه‌گيري خوشه‌اي و تصادفي طبقه‌اي انتخاب شدند. براي جمع‌آوري اطلاعات از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شد. پرسشنامه­ شامل (59) سؤال بسته پاسخ بر مبناي مقياس درجه­بندي ليکرت و يک سؤال باز پاسخ بود. پايايي پرسشنامه براي دبيران و دانش آموزان توسط محقق با استفاده از آلفاي كرونباخ به ترتيب (99/0) و(98/0) محاسبه گرديد. هم‎چنين جهت تعيين روايي پرسشنامه از روايي وابسته به محتوا استفاده شد. به منظور تجزيه و تحليل داده‌هاي حاصل از پژوهش، با استفاده از برنامهنرم‌افزاري spss، از آمار توصيفي و استنباطي استفاده شده است.

نتايج پژوهش نشان مي‌دهد: نمرات مؤلفه‌هاي سه‌گانه پژوهش از نظر دبيران و دانش‌آموزان داراي توزيع نرمال است و ميزان آسيب‌هاي روش‌هاي تدريس و روش‌هاي ارتباطي و ارزشيابي بيش از سطح ميانگين فرضي(3) مي‌باشد. همچنين، بين ميزان آسيب‌هاي سه‌گانه‌ي مذکور از نظر دبيران تفاوت معناداري وجود ندارد؛ ولي از نظر دانش‌آموزان تفاوت معنادار وجود دارد. دانش‌آموزان بيشترين آسيب را مربوط به روش‌هاي ارزشيابي و کمترين آسيب را مربوط به روش‌هاي تدريس مي‌دانند؛ و بين نظرات دبيران و دانش‌آموزان و همچنين بين نظرات دبيران مرد و زن در خصوص فرايند ياددهي- يادگيري تفاوت معناداري وجود دارد(05/0≥P). ولي چنين تفاوتي بين دبيران با مدرک‌هاي تحصيلي ليسانس و فوق ليسانس و دانش‌آموزان دختر و پسر و دانش‌آموزان بر حسب پايه‌هاي تحصيلي مشاهده نشد.

کليد واژه ها: آسيب شناسي، تدريس، يادگيري، ارتباط، ارزشيابي

مقايسه دو سبك رهبري خدمتگزار و تحول گرا

مقدمه 
رهبري همواره با انسان عجين بوده است. از زماني که انسان بصورت بدوي و با شکار حيوانات روزگار مي گذرانيد، زماني که دوام و بقاي او به توان وي در هدايت نيرو در شکارگاه و شکار بستگي داشت و يا زماني که گروههايي از خانواده هاي صحرانشين براي منبع تامين غذا، نقل و مكان مي كردند، همواره رهبري وجود داشته است.(کيپن برگر، 2002،ص3)
اهميت موضوع رهبري در سازمانها، باعث شد که انديشمندان و محققان مديريت در پي کشف ويژگي ها و خصوصيات رهبران موفق در سازمانها بر آيند و همواره در تلاش باشند تا مشخصات رهبر موفق را در سازمان ذکر کنند. در پي اين تلاشها در دهه هاي اخير مکاتب رهبري و نظريات متعددي در زمينه رهبري شکل گرفته و به جامعه علمي معرفي شده است.                                                      
نخستين ديدگاهها درباره رهبري را مي‌توان در يک متن چيني با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال 1120 قبل از ميلاد نوشته شده است، يافت. اين متن، رهبري خوب را مستلزم داشتن قواعد روشني مي‌داند که مبتني بر محيط و با توجه به شرايط، با مهرباني يا با قدرت اعمال مي‌شود، همچنين اعلام مي کند که رهبران بايد نمونه در عمل باشند.(استار بورک، 1997، ص144)                              
در پي اين تلاشها، ديدگاههاي جديدي در رهبري شکل گرفتند که از جديدترين اين ديدگاهها به رهبري مي توان ديدگاه رهبري خدمتگزار و ديدگاه رهبري تحول گرا را نام برد. اين دو سبک رهبري امروزه به سرعت توجه نظريه پردازان، دانشمندان، محققان و کارگزاران مديريت را به خود جلب کرده است و مراکز و گروههاي متعددي براي تبيين و تعيين ابعاد مختلف اين نظريات شکل گرفته اند و در تلاش هستند تا مفاهيم اين نظريات را بطور گسترده اي در سازمانها بکار ببرند.                       

ادامه نوشته

كانون ارزيابي در مديريت عملكرد

مديريت عملكرد به عنوان موضوعي مهم و نوین در مطالعات استراتژيك منابع انساني مدنظر قرار گرفته است .ارزشيابي عملكرد كاركنان نيز به عنوان يك بخش مهم مديريت عملكرد مورد توجه است.

مديريت عملكرد طي سال‌های اخير به طور گسترده‌ای به نقد كشيده شده و تعاریف جامعي از اهداف و عملکردهای آن در حوزه مديريت منابع انساني ارائه شده است. نگاهي گذرا به سير تكاملي آن نشان می‌دهد كه در الگوي سنتي و کلاسیک مديريت به مديريت عملكرد به مثابه كنترل وظايف و کارکردهای مدير و سازمان توجه شده است. ولي امروزه به صورت يك فرايند پويا، مستمر، كيفي و متقابل(مدير و کارکنان) و به عنوان پاره سيستم اصلي مديريت منابع انساني انگاشته می‌شود. در اين فرايند مديريت عملكرد كاركردي فراتر از اعطاي پاداش، تاكيد بر تقويت رفتار، ايجاد ارتباط بين مديران و توسعه منابع انساني و در نهايت عملكرد و سنجش دانش سازمان دارد. نقش مديريت عملكرد در سازمان‌ها، تعيين عوامل مهم موفقيت و معیارهای عملكرد مطلوب افراد و بهبود مستمر آن‌ها است.

ارزيابي عملكرد نظامي براي اندازه گيري ميزان عملكرد نيروي انساني بر مبناي شاخص‌های تعريف شده و مورد توافق است. فرايند ارزشيابي به عنوان يك سيستم پويا فرايندي است هدف‌دار كه براي اصلاح مستمر سيستم، لازم است نتايج آن به سيستم بازخورد گردد. ارزشيابي عملكرد می‌تواند به مديران در حل مسائل كمك كند. اما اين كمك زماني موثر و مفید خواهد بود كه نظام ارزشيابي با توجه به هر يك از عوامل ارزشيابي طراحي شود.

ادامه نوشته

الزامات مهارتي برای مشاغل مدیریتی بر اساس مدل رابرت کاتز

مهارت های انسانی:

 

1. پرورش خلاقيت كاركنان

2.  كسب دانش و اطلاعات در زمينه رهبري به منظور تأثير گذاري در رفتار ديگران

3.   توانايي تشويق كاركنان به توسعه مهارت­ها و توانمديها ي خود

4.  آشنايي با بهداشت رواني محيط كار و نحوه برخورد با فشار­هاي رواني

5. توانايي كاهش مقاومت كاركنان در برابر تغيير و تحولات سازمان

6. توانايي تشخيص مشكلات رفتاري كاركنان و انجام اقدامات لازمچ

7.  آشنايي با تئوريهاي انگيزش به منظور ايجاد انگيزه در خود و كاركنان

8. توانايي همكاري اثر­بخش با ساير مديران براي حل مسائل سازمان

9. توانايي برقراري ارتباطات انساني با كاركنان در محيط كار

10. توانايي همكاري اثريخش با ساير مديران براي حل مسائل سازمان

11. توانايي برقراري ارتباطات انساني با كاركنان در محيط كار

۱۲.توانايي ايجاد روحيه همكاري و كار گروهي بين كاركنان

   

مهارت های ادراکی:

 

 1. توانايي ايجاد طرح­هاي نو براي افزايش بهره­وري سازمان

2. توانايي مديريت بحران (شناسايي فرصت­ها و تهديد­هاي محيطي و ارائه راهبرد­هاي اساسي، خلاقانه و سريع)

3.  توانايي تحليل موقعيت­ها به صورت واقع­بينانه و تصميم­گيري مناسب

4.  وانايي شناسايي مشكل و تفكر حل مسأله در سازمان

5.  وانايي برخورداري از مديريت ريسك( تشخيص، تجزيه و تحليل و پاسخ­دهي)

6. توانايي ارزيابي علمي عملكرد كاركنان و سازمان و ارائه راهكار­هاي مناسب جهت رفع كاستيها

7. توانايي هدايت و رهبري واحد­ها و سازمان­هاي تابعه

8. شناخت فرصت­ها و امكانات فرابخشي در بهسازي توسعه و سازمان

9. ناخت بازارها و مشتريان بالقوه سازمان به منظور تدوين طرح­هاي توسعه استراتژيك سازماني

10. توانايي نگريستن به سازمان به عنوان يك كل و ارتباط اجزاء با يكديگر براي تحقق مأموريتها و  اهداف سازمان(تفكر استراتژيك)

11.  رخورداري از توانايي تجزيه و تحليل مسائل سازمان در ارتباط با شرايط و ويژ‍گي­هاي سازمان

12.  شناخت روند­ها و تحولات مرتبط با مأموريت­ها و اهداف سازمان در سطح بين­المللي و منطقه­اي

13.  توانايي تعيين موقع اولويت­هاي كاري

۱۴.  شناخت  دقيق تغييرات و تحولات اقتصادي–اجتماعي مرتبط با سازمان در سطح ملي

  

مهارت های فنی:

 

1. توانايي مديريت استرس (مقابله با فشار­هاي رواني محيط كار و كنترل آنها)

2. آشنايي با اصول هماهنگي (فراگرد ايجاد وحدت و يگانگي ميان فعاليت­هاي واحد­هاي مختلف به نحوي كه هدف­هاي واحد به طور اثربخش تحقق يابد).

3. آشنايي با كنترل اثربخش( تعيين ملك­ها و روش­هاي سنجش عملكرد مقاسه عملكرد به نحوري كه جوانب كار را در برگيرد).

4.  آشنايي با اصول برنامه­ريزي (تعيين و تعريف هدفهاي واحد مربوطه و تدارك پيشاپيش و دقيق اطلاعات و وسايلي كه تحقق هدفها را ميسر مي­سازد).

5. توانايي مديريت تغيير (سازگاري با تغييرات محيطي و مهارت­هاي مورد نظر).

6. توانايي مديريت زمان( استفاده بهينه از زمان و تنظيم كارها بر اساس زمان­بندي مشخص).

7. آشنايي با اصول سازماندهي( جريان نظم و ترتيب دادن به كارها و فعاليت­ها  و تأليف آن به افراد به منظور انجام دادن كارها و تحقق هدفهاي معين)

8. توانايي ارتقاء كيفيت در سازمان

9. توانايي استفاده از تكنولوژي ( رايانه، اينترنت و اتوماسيون اداري) در راستاي پيشبرد فعايت­هاي سازماني

10. توانايي تدوين برنامه­هاي عمليلتي و تخصصي براي واحد­هاي تابعه

11.  توانايي تهيه و توين گزارش عملكرد به مديران مافوق

12. شناسايي نقاط قوت و ضعف در ارتباط با وظايف محوله

۱۳. توانايي بودجه­ريزي و استفاده از منابع مالي

رفتار شناسی مدیران (ویژه مشاغل متو سط و کوچک)

   در تعریفی کلاسیک از "مدیریت"، آن را "فراگرد به کارگیری موثر و کار آمد منابع (مادی و انسانی ) بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل عملیات، برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت می‌گیرد" بیان کرده‌اند. در دیگر تعاریف از این مفهوم آن را به علم (دانستن) و هنر(توانستن) منتسب نموده‌اند.در یک تقسیم بندی قراردادی نیز سه سطح برای مدیریت قائل گردیده‌اند:مدیریت عملیاتی، میانی، و استراتژیک یا راهبردی که البته مدیران هر یک از این سطوح دارای ویژگی‌های رفتاری، دغدغه‌های فکری، و حساسیت‌های مخصوص به خود می‌باشند. در اینجا شرح کوتاهی در مورد هر یک از این سطوح مدیریتی ارائه می‌گردد: 

ادامه نوشته

مديريت منابع انساني و ضرورت نوگرائي حرفه اي

گروهي از انديشمندان دانش مديريت با تاكيد بر اهميت جايگاه انسان در فرآيند ايجاد تحولات بر اين باورند كه واحدهاي توسعه منابع انساني سازمانها و بنگاهها ، بايد نقش كليدي و ساختاري  را در تحول وتوسعه ايفاء نمايند.

در واقع تحولاتي كه امروز در عرصه مديريت داخلي و بين المللي روي داده است ، رويكرد به حرفه اي شدن بحث توسعه منابع انساني را در مراكز و پايگاههاي مديريتي ، علمي و دانشگاهي غني تر  و پر رنگ تر كرده است . به عنوان مثال سبكهاي مديريتي به طور مشخص به سمت سبكهاي تفويضي و مشاركتي گرايش يافته و ساختارهاي سازماني نيز به سوي ساختارهاي باز وآزاد همراه با روابط افقي حركت كرده است ، ويژگي  رقابتي شدن  سازمانها درجذب  منابع انساني ماهر و انگيزه مند ، اين  سازمانها را  به سمت نهادهايي ياد گيرنده و انعطاف پذير سوق داده و در عين حال رويكردها به سوي كارآفريني  و خلاقيت گرايش پيدا كرده اند . در مجموع ، شاخص سرمايه هاي انساني ، فكري و نرم افزاري در عرصه مديريت حرف اول را بر زبان مي آورد ، اين  دسته از تحولات مديريتي باعث شده است كه ضرورت رويكرد حرفه اي شدن در حوزه منابع انساني بيشتر احساس شود .

از سوي ديگر حرفه اي كردن حوزه منابع انساني باعث مي شود كه اين حوزه جايگاه واقعي خود را در سازمانها و بنگاهها ارتقاء دهد و در واقع بين اهميت منابع انساني و جايگاه مديريت منابع انساني به عنوان فرآيندي كه عهده دار تامين ، نگهداري ، پرورش و برانگيختن كاركنان و افزايش بهره وري آنهاست ، تناسب و هماهنگي لازم برقرار كند .

ادامه نوشته

تئوری هرج و مرج در مدیریت (نظم در بی نظمی)

منطق و اساس تئوری هرج و مرج، در این نکته نهفته است که جریان را خطی نمی‌داند که هیچ‌گونه تغییر و تحولی در آن دیده نمی‌شود. به بیانی ساده، می‌توان گفت که رابطه مستقیم و اصلی علت و معلول در طول یک مقطع زمانی قابل تحقق و دسترسی نیست زیرا آینده جهانی که در آن قرار داریم، غیرقابل پیش‌بینی و حتی نامطمئن است. جهان کنونی، به‌طور مرتب در حال دگرگونی و نوسان است و نمی‌توان آینده آن را بدرستی پیش‌بینی کرد.

بنابراین، مدیرانی که خصلت استراتژیکی به آنها داده می‌شود (کسانی که قابلیت تحت کنترل درآوردن وقایع متعدد را دارند، بسادگی نمی‌توانند نتایج دراز مدتی را برای سازمان خود طراحی کنند. 

دستاوردهای موفقیت‌آمیزی را که در گذشته عاید ما شده است، نمی‌توان ضامنی برای دستیابی به موفقیت‌های آینده دانست. به نقل از تئوری هرج و مرج، حوادث غیرمربوط و بی‌ارزش، می‌توانند تأثیری دراماتیک بر محیط بگذارند. سناریویی که برای این تئوری تشریح شده است، تأثیر پروانه‌وار است. یک پروانه ممکن است به‌طور ممتد در مسیری واحد پرواز کند، اما این الگو همیشه پایدار نخواهد بود و با توجه به مقتضیات زمان و شرایط موجود، تغییر خواهد کرد. با این وجود، درهرج و مرج یادشده، قاعده‌ای را می‌توان یافت که مبتنی‌بر نظم باشد، یعنی سیستمی که دچار هرج و مرج و آشفتگی شده، بسادگی توانایی تعیین حد و مرزهای فعالیت خود را خواهد داشت. توانایی تعیین حد و مرزهای فعالیت یک سازمان در زمان هرج و مرج و آشفتگی، در ذات و سرشت آن سازمان نهفته است. با پذیرش این نکته که وقایع و اتفاقات قابل پیش‌بینی نیستند، می‌توان گفت که به‌طور‌کلی، سازمان جزئی منظم است که با اجزای تشکیل‌دهنده خود، هماهنگی دارد، برای اینکه مدیران بتوانند حتی در زمان آشوب و هرج و مرج عملکرد مثبتی داشته باشند، بهتر است از تئوری هرج و مرج نکاتی را فراگیرند. این فراگیری را می‌توان در دو دسته اصلی و مجزای ذیل تقسیم‌بندی کرد: 

▪ دسته اول: وابستگی خود را به برنامه‌هایی که در آن دقت زیادی به‌کار رفته، کمتر کنیم. از آنجایی که برنامه‌ریزی دقیق ممکن است کاملاً قابل اعتماد نباشد، بهتر است اهداف بلندمدت سازمان را که از پیش تعیین شده، مدنظر قرار دهیم و زمینه را طوری فراهم کنیم که سازمان به خودی خود رشد کند تا بتواند به اهداف از پیش تعیین شده‌‌اش دست یابد. 

▪ دسته دوم: خصلت پاسخگویی داشته باشیم. اگر یک عمل جزئی باعث به وجود آمدن تغییرات عظیمی می‌شود. این پدیده درباره مدیریت نیز صادق خواهد بود. یعنی تغییرات کوچک در داده‌های مدیریت، باعث به وجود آمدن تغییرات وسیع خواهد شد. به‌طور کلی می‌بایستی نسبت به محیط اطراف خود با هوشیاری کامل نگاه کنیم و خود را برای تغییرات آتی آماده کنیم. 

برنامه­ریزی منابع انسانی

برنامه­ریزی منابع انسانی هم یک فرایند است و هم مجموعه­ای از برنامه­­ ها. برنامه­ریزی منابع انسانی می­گوید سازمانها چگونه عرضه و تقاضا برای منابع انسانی آینده را تعیین و مشخص می­کنند. علاوه بر این یک برنامه منابع انسانی اثربخش، همچنین مکانیسم هایی را فراهم می­نماید، تا شکافها یا اختلافاتی را که ممکن است میان عرضه و تقاضا وجود داشته باشد را حذف و برطرف نمايد.  بنابراین، برنامه­ریزی منابع انسانی تعداد و انواع کارکنانی را که در سازمان استخدام شده­اند، یا بتدریج آن را ترک نموده­اند، تعيين مي­کند. پویایی ماهیت فرایند برنامه­ریزی منابع انسانی اغلب نیاز دارد که با توجه به تغییر شرایط بازار کار به صورت دوره­ای و متناوب تعدیل شود.

 برنامه­ریزی منابع انسانی

یکی از مهمترین فاکتورهای برنامه ریزی اثربخش شامل هدفهایی برای کنترل مصالح سازمان می­باشد. اگر برنامه­ریزی و بهره­برداری مؤثر از منابع انسانی مهمترین هدف یک سازمان نباشد، برنامه استخدام بطور رسمی انجام نمی­شود یا با یک رفتار لاقید و شلخته انجام خواهد شد. اگر هدف­های مدیریت عالی شامل رشد پایدار باشد، برنامه استخدام دارای اهمیت کمتری می­باشد. اما زماني که هدف­ها شامل توسعه یا گسترش سریع و متنوع یا دیگر فاکتور­های تأثیرگذار باشد، تأثیر مهمی روی نیاز های استخدامی آینده خواهد داشت.

 تغییرات آماری در ایالات متحده یک فاکتور مهم هستند که تأثیراش را بر ترکیب نیروی کار آینده ادامه خواهد داد. از 2003 تا 2008 بخش پروژه های کاری ایالات متحده از دو گروه آماری در حال رشد سریع آسیایی و هیسپانیک،  از نرخ 44 درصد و 36 درصد، به ترتیب به نیروی کار ملحق خواهند شد، در مقایسه از غیر سفیدپوستان هیسپانیک انتظار می رفت که یک افزایش را در نرخی پایین تر از 9 درصد داشته باشند. تغییر مهم دیگر، شامل پیر شدن نیروی کار می­شود. بالغ بر این، دوره پنج ساله یکسانی یک افزایش 7/51 درصدی در گروه­های سنی 55 تا 64 سال انتظار می­رود، در حالیکه بالاترین رده دوم رشد ، 65 ساله و گروه مسن تر، با 29.6 درصد افزایش انتظار می رود(دپارتمان کار ایالات متحده، 2003).

فرایند برنامه­ریزی منابع انسانی

همه برنامه­ریزی­های منابع انسانی اثربخش از ويژگي­هاي خاصی برخوردارند. یک توافق کلی وجود دارد که برنامه­ریزی منابع انسانی مستلزم مراحل یا گام­های متمایزی می­باشد( که عبارتند از:)

Ø  تجزیه و تحلیل موقعیت یا بررسی محیطی

Ø  پیش­بینی تقاضا برای منابع انسانی

Ø  تحلیل عرضه نیروی انسانی

Ø  توسعه طرح­هایی برای عمل(اقدام)

 

چگونه جاي مناسب براي كارمند جديد را تشخيص دهيم؟ "طنز مدیریتی"

براي جا یابی كاركنان جديد، مراحل زير را اجرا كنيد:

1. ۴۰۰ آجر را در اتاقي بسته بگذاريد.

2.  كارمندان جديد را در اتاق بگذاريد و در را ببنديد.

3. آن‌ها را ترك كنيد و بعد از ۶ ساعت برگرديد.

4. سپس موقعیت‌ها را تجزيه تحليل كنيد:

• اگر آن‌ها در حال شمردن آجرها هستند، آن‌ها را در بخش حسابداري بگذاريد.
• اگر آن‌ها براي دومين بار در حال شمردن آجرها هستند، آن‌ها را در بخش مميزي بگذاريد.
• اگر آن‌ها همه اتاق را با آجرها آشفته کرده‌اند، گند زده‌اند) آن‌ها را در بخش مهندسي بگذاريد).
• اگر آن‌ها آجرها را به طرز فوق العاد هاي مرتب كرده­اند آن‌ها را در بخش برنامه­ريزي بگذاريد.
• اگر آن‌ها آجرها را به سمت يكديگر پرتاب می­كنند آن‌ها را در بخش اداري بگذاريد.
• اگر خواب هستند، آن‌ها را در بخش حراست بگذاريد.
• اگر آن‌ها آجرها را تكه تكه كرده­اند آن‌ها را در قسمت فناوري اطلاعات بگذاريد.
• اگر آن‌ها بيكار نشسته­اند، آن‌ها را در قسمت نيروي انساني بگذاريد.
• اگر آن‌ها سعي می‌کنند با آجرها تركي بهاي مختلفي ايجاد كنند و مدام جستجوي بيشتري می‌کنند
• ولي هنوز يك آجر را هم تكان نداده­اند، آن‌ها را در قسمت حقوق و دستمزد بگذاريد.
• اگر آن‌ها اتاق را ترك کرده‌اند آن‌ها را در قسمت بازاريابي بگذاريد.
• اگر آن‌ها به بيرون پنجره خيره شده‌اند، آن‌ها را در قسمت برنامه­ريزي استراتژيك بگذاريد.
• اگر آن‌ها با يكديگر در حال حرف زدن هستند، بدون هيچ نشان‌های از تكان خوردن آجرها، به آن‌ها تبريك بگوييد و آن‌ها را در قسمت مديريت ارشد قرار بدهيد!

 

یادگیری سازمانی بر پایه اعتماد سازمانی

مقدمه

اعتماد در سازمان  به جوی دلالت دارد که در آن کارکنان به تصمیمات و سیاستهای مدیران ارشد اطمینان دارند و مدیریت از تعهد، کاردانی و تلاش کارکنان مطمئن می باشند. این جو سازمانی با سایر مباحث از جمله خلاقیت و نوآوری در ارتباط است. در این مقاله ابتدا مفهوم و ماهیت اعتماد سازمانی تشریح خواهد شد. سپس رابطه اعتماد با یادگیری سازمانی  که موضوع روز سازمانهای پیشرو است، مورد بحث و بررسی قرار خواهد گرفت و در انتها تدابیری برای ایجاد و گسترش اعتماد در سازمان مطرح خواهد شد.

ادامه نوشته

مهارتهاي تدوين و انتشار مقاله هاي علمي - پژوهشي به زبان انگلیسی

مقدمه:

با توجه به نياز محققان کشور براي انتشار دستاوردهاي پژوهشي خود، نياز به کسب مهارتهاي لازم براي حضور در عرصه هاي علمي جهاني بيش از گذشته احساس مي شود.

يکي از ابزارهاي لازم براي حضور موثر در عرصه هاي علمي جهان انتشار مقاله های علمي به زبان انگليسي است.

 

بطور کلی پژوهشها شامل چهار دسته ذیل می باشند:

 

• پژوهشهایی که انجام می شوند
• پژوهشهایی که منتشر می شوند
• پژوهشهایی که خوانده می شوند 
• پزوهشهایی که به آنها استناد می شود

 

ادامه نوشته

توانایی ها و مهارتها و وظایف اساسی یک مدیر آموزشی

 

الف: توانایی ها:

۱- توانایی های عمومی

*سلامتی جسمی،روانی و عاطفی

* سلامت عقل،تفکر و ادراک

*ایمان(توحیدی و تشکیلاتی)

*تقوی و تعهد

2- توانایی های بلوغی

*دانش(عمومی- تخصصی)

*تجربه

*قدرت تشخیص و قضاوت،تصمیم گیری و حل مسائل

*هدفدار بودن و انگیزه داشتن

*نگرش و جهان بینی

*اخلاق و رفتار مناسب

3- توانایی های رهبری

 ب: مهارت ها

۱- تجزیه و تحلیل مسائل

2- قضاوت

3- توانایی سازمانی

4- مصمم بودن

4- رهبری

5- حساسیت

6- تحمل فشار

7-ارتباط شفاهی و کتبی

8- انگیزه شخصی

9- نفوذ شخصی

10- اعتماد به نغس و خود پنداری مثبت

11- داشتن فلسفه روشن و اهداف بزرگ

12-قوه ابتکار و خلاقیت

13- وقت شناسی ،نظم و سازماند هی

14- اراده پشتکار و جدیت

15- قدرت تصمیم گیری و حل مساله

ج: وظایف اساسی:

 1- تصمیم گیری                                                          

2- نیاز سنجی و برنامه ریزی 

   *برنامه ریزی آموزشی 

   *برنامه ریزی درسی

  3- تامین و سازماندهی منابع و امکانات

     *تامین نیروی انسانی مناسب

     * تامین منابع و امکانات مادی و تکنولوژیک 

     * هماهنگی و تلفیق منابع انسانی و مادی        

۴- آموزش و آماده سازی نیروی انسانی :

- آموزش قبل از خدمت

 - آموزش بدو ورود

  - آموزش ضمن خدمت                                                              

5- انگیزش

6-برقراری روابط انسانی

7- نظارت و کنترل

8- ارزشیابی و پاداش

اهداف مدیریت آموزشی

 

1- کمک در رسیدن به اهداف آموزش و پرورش

2- ایجاد هماهنگی بین همه منابع و فعالیت های سازمان

 3- کمک به بهبود و اصلاح جریان تعلیم وتربیت

4- یاری و مساعدت به اعضای سازمان آموزشی برای تشخیص

  و درک بهتر هدفها

 5- راهنمایی،همکاری،کمک،تقویت و حمایت از اعضای سازمان  آموزشی

 6- فراهم کردن زمینه های شور و تبادل نظر و بوجود آوردن احساس

 مسئولیت مشترک در سازمان آموزشی

7- ایجاو فرصت و امکان بروز خلاقیت و ابتکار و ایجاد  زمینه و

  تسهیلات برای رشد اعضای سازمان

8- ایجاد روابط انسانی مطلوب و احترام متقابل بین مدیر واعضای   سازمان

9- شناخت نیاز ها و حل مشکلات دانش آموزان به منظور دست یابی به اهداف