كانون ارزيابي در مديريت عملكرد
از آنجايي كه گرانبهاترين عنصر هر سازمان را انسان و به بيان دقیقتر نيروي انساني آن تشكيل میدهد، ترديدي نيست كه واحد مديريت منابع انساني با جايگاه خطيري كه دارد میتواند عنصر انساني را به گونهای تامين، بهسازي و نگهداری كند كه هرگونه همگامي با نيازها چالشهای كنوني و آتی را در كليه واحدهاي سازمان مسير میسازد. اكنون دست اندر کاران مسائل مديريتي به ياري دانش موجود و تجربه دریافتهاند كه بخش اعظم دشواریهای سازمان و مدیران آنها مستقيم و غیر مستقيم با مسائل نيروي انساني مرتبط است . نكته در خور توجه آن است كه كيفيت نازل فراوردهها و خدمات، نارضايتي مشتريان و مراجعان، عدم دستيابي كامل به هدفهای سازمان، عدم حضور موثر در رقابتهای جهاني پایان بودن درآمد سرانه و تولید ناخالص داخلي و نظایر آن هميشه ناشي از كمبود بودجه، امكانات و منابع مادي نيست بلكه با اندك تعمق میتوان دريافت كه بكارگيري نادرست منابع انساني به عنوان عامل تامين كننده مأموریت سازمان علت اصلي است.
ارزشيابي كاركنان داراي مقدماتي است كه بدون توجه به آنها هر گونه عمل ارزشيابي جز نتايج منفي هيچ بازده ديگري به همراه نخواهد داشت .ولي در ميان اين مقدمات توجه به انسان و خصوصیات وي بسيار مهمتر بوده و شاید بتوان گفت در بسياري از موارد عملكرد انسان نتيجه و بازتاب خصوصيات، روحیات، طرز تلقیهای او از جهان هستي است. از اين روست كه بسياري از بزرگان به اين عقیدهاند كه زندگي مادي در واقع ميدان بزرگ آزمايش و تنها وسيله تشخيص ميزان شايستگي انسان است.
مرور پيشينه
جين وترايانديس در خصوص ارزيابي عملكرد اظهار میدارند:« علي رغم ضرورت آگاهي محقق از نتايج عملكرد خود و تاثیر آن در افزايش انگيزش به منظور بهبود .توسعه كاري، در عمل، هيچ چيز به اندازه ارزيابي عملكرد مديران تحقيق و توسعه را با مشكل روبرو نمیسازد. برخي ارزيابي را معادل قضاوت و برخی آن را وسیلهای براي اعمال سلطه بر کارکنان و دخالت در زندگي خصوصي آنان میدانند اين در حالي است كه ارزيابي عملكرد در سازمانها به دليل تعیین ميزان موفقيت گروهي، شناسايي نقاط قوت و ضعف و در نتيجه تقويت نقاط قوت انجام میپذیرد».
پيشينه ارزيابي عملكرد به گذشتههای دور برمیگردد. زماني كه در قبايل پديده تقسيم كار شكل گرفت، افراد موفق نسبت به دريافت پاداش و احتمالاً ترفيع مقام نائل میشدند .اين امر در هر زمان همپاي ديگر پدیدهها مورد تحول و تغییر قرار گرفت در فرهنگ اسلامي میتوان از فرمان حكومتي حضرت علي (ع) به مالك اشتر ياد كرد كه در بسياري از عبارات آن، پديده ارزيابي عملكرد مورد تاکید است.
مديريت عملكرد فرايندي است مبتني بر يك سري فعالیتها و به نحوي بنا شده است كه بايد از طريق تضمين بهبود مستمر عملكرد افراد و گروهها در جهت بهبود تمركز راهبردي و اثربخشی سازمان طراحي میشود .
هدف اصلي از ارزيابي عملكرد اين است كه اطلاعات ضروري درباره نيروهاي شاغل در سازمان جمع آوري و در دسترس مديران قرار گيرد تا آنها بتوانند تصميمات به جا و لازم را در جهت بالا بردن كميت و کیفیت كار كاركنان اتخاذ نمايند.
در غرب در سال 1800 ميلادي، نظام ارزيابي به صورت رسمي، در سطح فردي و سازمانی در اسکاتلند توسط را برت اون در صنعت نساجي مطرح شد و پس از آن كشورهاي آمريكايي، هلند، فرانسه، سوئد، و... از اين پديده بهره بردهاند. با توجه به تغييرات بنيادين در سازمانها در ادوار مختلف وبا توجه به ظهور مكاتب متفاوت نحوه ارزيابي عملكرد همواره تابعي از نگرش خاص نسبت به ارزشها، هنجارها و مکاتب مختلف بوده است. در كشور ما ارزيابي عملكرد به صورت محدود و کمتر از نيم قرن است كه صورت میپذیرد وبا توجه به اين پيشينه متأسفانه اين امر از توسعه و بهبود قابل قبولي برخوردار نيست و مشکل عمدهای براي سازمانهای خدماتي و تولیدی كشور محسوب میشود.
یافتههای مديريت مبتني بر هدف مديريت عملكرد را از پاره سیستمهای مهم مديريت منابع انساني میداند. میر سپاسی مديريت عملكرد را به عنوان يكي از پدیدههای نوين در قلمروي مديريت راهبردي منابع انساني و ارزیابی عملكرد را يكي از مقولهها و اجزای آن معرفي میکند. امروزه اكثر نويسندگان و صاحب نظران مديريت عملكرد را به جاي ارزيابي پيشنهاد میکنند كه در فرايند آن، كنترل صرفاً يك وسيله است نه هدف و هدف اساسي آن بهسازي منابع انساني است.
بررسي تاريخي مديريت عملكرد نشان میدهد در رويكرد سنتي مديريت عملکرد هر تقصیر و کوتاهی با تنبيه مواجه است، هرچند كه غرض از ارزشيابي عملكرد كاركنان، نه تنبيه، بلكه ارتقاي اثربخشي آنها میباشد. در اين مورد مديريت عملكرد سنتي از ايفاي نقشي مناسب ناتوان بوده است. افرادي متعهد به اهداف سازمان پرورش نمیدهد. امروزه كاركنان براي رفتار خود و تعهدشان نسبت به عملكرد رضایت بخش به عنوان شرط ادامه استخدام آنان، مسئوليت شخصي دارند بدين طريق بار مسئوليت مديريت عملكرد از سرپرستان به كاركنان منتقل شده است.
نظریههای نوين مديريت منابع انساني نظير مديريت جامع كيفيت، الگوي بنياد مديريت كيفيت اروپا و تراز یابی تاكيد دارند كه سازمانها نيز بايد از ميزان كارايي كاركنان خويش آگاهي داشته باشند تا بر اساس آن بتوانند وضعيت نيروي انساني خود را بهبود بخشد. ارزيابي عملكرد در اين قبيل نظریهها و الگوها چنين تعريف شده است: «تعيين درجه كفايت و لیاقت كاركنان از نظر ادارهی وظايف محول شده و قبول مسئولیتها در سازمان كه اين ارزيابي به طور عيني و سیستماتیک انجام پذيرد. به بيان ديگر ارزيابي عملكرد يعني سنجش عملكرد انسان در ارتباط با نحوه انجام شدن كار مشخص در يك دوره زماني معين در مقايسه با استاندارد كار و همچنین تعيين استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد به منظور برنامه ريزي در جهت به فعاليت در آوردن آنها»
صاحب نظران مديريت منابع انساني در سالهای اخير تدبير مديريت عملكرد را جانشین ارزيابي عملكرد نمودهاند كه البته در درون فلسفه مديريت عملكرد، ارزيابي عملكرد، تعيين ميزان شايستگي و لیاقت، قابليت ارتقا و ترفیع نيز منظور میگردد. در يك تعريف ساده مديريت عملكرد عبارت است از مميزي بينش، دانش و تواناییهای بالفعل و بالقوه منابع انساني و پرورش افراد در راستاي استراتژیهای سازمان و تعالی افراد و جامعه. در متون متداول موجود تاكيد مديريت عملكرد به هم سویی پرورش منابع انساني با هدفهای استراتژيك میباشد كه البته توجه كمتري به كاركنان و جامعه شده است.
یافتهها
ارزشيابي عملكرد فرايند تدارك اطلاعاتي كه از عملكرد كاري افراد تهيه شده میباشد به عبارت ديگر فرايندي است كه به واسطه آن يك مدير رفتارهاي كاري نيروي انساني را از طريق سنجش و مقایسه آنها با معيارهاي از پيش تنظيم شده ارزيابي میکند نتايج حاصل را ثبت مینماید و آن را به اطلاع انساني سازمان میرساند هدف اصلي از ارزيابي عملكرد اين است كه اطلاعات ضروري نيروهاي شاغل در سازمان جمع آوري گردد و در دسترس مديران قرار گيرد تا آنها بتوانند تصميمات به جا و لازم را در جهت بالا بردن كميت و کیفیت كار كاركنان اتخاذ نمايند.
كاربردهاي ارزيابي عملكرد
1.برنامه ريزي نيروي انساني
2.کارمند یابی و انتخاب
3.تعيين روايي آزمونهای استخدامي
4.آموزش و تربیت كاركنان
5.تعيين مسير شغلي
6.حقوق و مزایا
7.شناخت استعدادهاي بالقوه كاركنان
دلايل استفاده از مديريت عملكرد
نخست اينكه طبق يك ضربالمثل قديمي، هرچه را كه بشود اندازه گيري كرد میتوان نيز انجام داد و تغییر اساسي طبيعت بشر در اين مقوله چندان محتمل نيست. دوم ارتباط بين راهبرد سازمان و مدیریت عملكرد به اين معنا است كه مديريت عملكرد میتواند تحقق عملي آن راهبرد را تضمين كند. سوم. از نظامهای مديريت عملكرد میتوان به عنوان ابزار نيرومندي در تسريع و تشدید تحول فرهنگ سازماني و مدیریت آن بهره گرفت.
شرايط اجراي طرح ارزيابي و مدیریت عملكرد
تهيه و اجرای طرح ارزيابي شايستگي و مدیریت عملكرد كاركنان بایید با همكاري مشترك مديران و واحدهای اجرائي انجام شود. البته وظيفه اصلي ستادي آن با مدير منابع انساني است ولي در اجراي آن واحدهاي عملياتي بايد دخالت مستقيم داشته باشند. براي حصول نتيجه مطلوب در ارزيابي لازم است نكات زير رعايت شود.1. طرح مورد حمايت جدي مديران و مجریان باشد 2.هدفهای طرح براي همه روشن باشد 3. نحوه اجراي طرح مشخص باشد 4.تصميمات نهايي با نظر مشورتي مديران گرفته شود 5. كليه اطلاعات دربارهی سوابق كار جمع آوري شود 6.طرح به طور سيستماتيك و در فواصل معين از زمان اجرا گردد.7. نتيجه اجراي طرح ارزيابي شود.
يكي از مهارتهای محوري مديريت عملكرد، مهارتهای ارزيابي عملكرد است كه شامل: 1. تلخيص يعني يكسان سازي ديدگاهي متعادل از عناصر مهم عملكرد فرد 2.ارزشيابي:ارائه راهنمايي و کمک از طريق بحث درباره نحوه توسعه نقاط قوت و رفع نقاط ضعف 3. برقراري ارتباط :بحث درباره مسائل و مشکلات عملكرد 4.قضاوت : ارزيابي عملكرد جاري و برنامه ريزي نيازهاي آموزشي و بهسازی
در يك تقسيم بندي كلي معيارهاي اندازه گيري برو نداد عبارت است از:1. معيارهاي فرايندي (مربوط به فعالیتهای انجام شده در يك سازمان كه براي اندازه گيري عملكرد كوتاه مدت جاري مناسب هستند)؛2.معيارهاي نتیجهای (كه با عبارتهای قابل اندازه گيري بيان میشوند و میتوان گفت فرجام گرا هستند) و 3.شاخصهای اجتماعي (كه در عبارتهای مبسوط بيان میشوند و به جاي پرداختن به فعالیتهای مشخص، با مقاصد كلي سازمان مرتبط و براي برنامه ريزي استراتژيك مفيدند.
برو ندادهای يك سيستم مديريت عملكرد:1.يك برنامه بهبود عملكرد شامل آموزش و هر وظيفه و تجربه بهسازي فوري موردنياز 2.يك برنامه بهسازي شغلي 3.يك ارزيابي و درجه بندي عملكرد كه با پاداش مرتبط با عملكرد همراه باشد 4.ارزيابي از پایان به بالا اين مكانيزم به مديران صف درباره نقاط قوت و ضعف آنان بازخورد میدهند.
مديريت عملكرد را میتوان در چهار مرحله گسترده زير توصيف كرد:
1. برنامه ريزي: هدف كلي در اين مرحله اين است كه كاركنان را در مورد آنچه كه از آنها انتظار انجام آن داريم آگاه روشن كنيم و علت آن را برايشان مشخص نماییم.
2. مديريت : در اين مرحله هدف مدير عبارت است از تشويق عضو ستادي براي تحول آنچه كه بر روي آن توافق شده، از اين طريق راهبردهاي ثبت پشتيباني، مانند راهنمايي رشد دهنده
3. ارزيابي/بازنگري: در اين جا مدير سهمي را از آنچه كه تحقق يافته است میگیرد اما با تاكيد بر عملكرد آينده
4. پي گيري:در اين مرحله با پاداشهای خاص سروكار دارد، اما طرحهای عملي خاصي براي اطمينان از تداوم اين فرايند اساسي هستند.
اهداف مديريت عملكرد متنوع و هدف اصلي آن در فرايند مديريت عملكرد ايجاد ارتباط و انگیزه در افراد، تعيين بازدهي، كارايي و اثربخشی كار، بهسازي منابع انساني، برنامه ريزي انساني، اقدامات پرسنلي، شناسايي استعدادهاي فردي و رشد شخصيت آنان، تشويق و تنبیه و موارد مشابه است. ارزيابي عملكرد به دو صورت فردي يا گروهي قابل اعمال است. از نظر روش نيز میتوان عملكرد فرد يا گروه را در دو مقطع زماني (با شرايط كم و بیش يكسان) مورد سنجش قرار داد يا فرد و گروه را با فرد و گروه مشابه ديگري مقايسه كرد و مورد ارزشيابي قرار داد. فرايند ارزشيابي به عنوان يك سيستم پويا فرايندي هدفدار است كه براي اصلاح مستمر سيستم، لازم است نتايج آن به سيستم بازخورد گردد ارزشيابي عملكرد با توجه به مديران در حل هر يك از مسائل ياد شده كمك كند. اما اين كمك زماني موثر و مفید خواهد بود كه نظام ارزشيابي با توجه به هر يك از عوامل ارزشيابي طراحي شود. از طريق به كار گيري يك طرح ارزشيابي بسته نمیتوان ارتباطات را بهبود داد. باز بودن سيستم در تعامل با محيط پويايي آن را سبب میشود و به اين ترتيب، شناسايي و تشخیص مقدماتي مسائل و مشکلات مبتلا به سازمان نه تنها میتواند در تهيه يك طرح مناسب ارزشيابي با هدف رفع آن مسائل و مشکلات به ما كمك كند، بلكه اطمينان میدهد مديراني كه از اين طرح در عمل استفاده میکنند نسبت به آن تعهد بيشتري احساس میکنند.
حرکت به سوی بهبود و تعالی یک سفر بی پایان است. تعالی همیشه قله ای است که ما از جایی که ایستاده ایم در افق دید خود می بینیم. هرچه افق دید ما وسیع تر و اندیشه ما متعالی تر می گردد قله های جدیدتری نیز در منظر دیده گان ما ظاهر می شوند.